Основные принципы

Каждый человек уникален. Справедливость не предполагает совершенно одинакового отношения абсолютно ко всем. Некоторым важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять одну и ту же систему поощрений к каждому сотруднику: у всех разные интересы и потребности. Мы относимся к каждому как к личности, задействуем мотивацию и раскрываем его потенциал.

Каждый человек способен на творческий подход к работе. Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Им не нужно все время подсказывать, как действовать. Более того, те, кто оказывается ближе всего к ситуации, часто имеют больше возможностей найти оптимальное решение. Когда мы позволяем людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью лишь правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться. Начиная работать после университета, люди не перестают совершенствоваться. Все способны к самообучению, особенно если сталкиваются со сложной, интересной задачей, — и даже других могут научить.

Каждый человек ошибается. У любого есть области знания, в которых он некомпетентен. А иногда люди просто делают неверный выбор. Чтобы работать с максимальной эффективностью, практически всем требуются помощь и знания коллег.

Каждый человек любит сложности. Люди не роботы: они рождены не для того, чтобы снова и снова делать одно и то же. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами.

Каждый человек хочет внести свой вклад. Любой может предложить что-то уникальное, и всем нравится быть частью большого важного дела. Люди действуют с максимальной эффективностью, если знают, что мир становится лучше благодаря ним.

Каждый человек несет ответственность за свои действия. И каждый должен отвечать за последствия принимаемых им решений.

Каждый человек способен принимать важные решения. Руководители не единственные люди в организации, от которых можно ожидать серьезных шагов. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Сбор мнений

Никому не дано знать всего; совет не повредит даже эксперту. Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, сотрудник, ответственный за выбор, должен собрать мнения и советы и только после этого сформулировать окончательный вариант. С кем же советоваться и обсуждать ситуацию?

Опыт. Есть ли опыт решения подобных проблем у того, с кем собирается консультироваться сотрудник, ответственный за выбор? Опыт—лучший учитель.

Должность. В зависимости от должности люди могут видеть ситуацию по-разному. Ответственный за подготовку и принятие решения должен интересоваться мнением и руководства, и равных по должности коллег, и того, кто находится ниже в организационной иерархии, и даже партнеров вне компании — если проблема этого требует.

Ответственность. У каждого решения есть последствия. Тот, кто будет отвечать за его подготовку и принятие, должен нести за это ответственность. При этом нужно понимать, что никто не бывает всегда прав. В итоге главное при формировании варианта — сбор мнений и консультации с коллегами, а не попытки в одиночку угадать верное направление.

Вовлеченность. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. В идеале каждый участвующий в этапе принятия решения затем активно работает над его реализацией, словно над своим личным проектом. Так что процесс сбора мнений нужен не только для поиска оптимального решения: это помогает сформировать более сильную команду, наладить обмен информацией, вовлечь сотрудников — и в результате совершенствуется сам процесс подготовки и принятия решений.