| Предыдущая версия справа и слеваПредыдущая версияСледующая версия | Предыдущая версия |
| management:6_sloev_soprotivlenija [28.11.2017 01:43] – Павел Зайцев | management:6_sloev_soprotivlenija [04.04.2023 07:19] (текущий) – внешнее изменение 127.0.0.1 |
|---|
| ====== 1-й слой сопротивления: «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» ====== | ====== 6 слоев сопротивления изменениям ====== |
| 1-й слой сопротивления: «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» | |
| | ===== 1-й слой сопротивления: «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» ===== |
| Обычно идея изменений возникает как реакция на существующую проблему. Если люди не согласны с проблемой, каковы шансы, что они примут ваше решение? Или если они видят проблему, требующую решения другим путем? Вероятность того, что они поддержат вашу идею-решение, практически равна нулю. | Обычно идея изменений возникает как реакция на существующую проблему. Если люди не согласны с проблемой, каковы шансы, что они примут ваше решение? Или если они видят проблему, требующую решения другим путем? Вероятность того, что они поддержат вашу идею-решение, практически равна нулю. |
| |
| Но как ее устранить? Этот вопрос возникает на следующем уровне сопротивления. | Но как ее устранить? Этот вопрос возникает на следующем уровне сопротивления. |
| |
| ====== 2-й слой сопротивления: «мы не согласны с направлением решения». ====== | ===== 2-й слой сопротивления: «мы не согласны с направлением решения». ===== |
| Находясь в этом слое люди говорят, что автор смотрит не туда, куда нужно. Даже если они и согласны с тем, какую проблему надо решать, они утверждают, что для того, чтобы ее решить, нужны другие изменения. | Находясь в этом слое люди говорят, что автор смотрит не туда, куда нужно. Даже если они и согласны с тем, какую проблему надо решать, они утверждают, что для того, чтобы ее решить, нужны другие изменения. |
| |
| Теперь путь свободен для новых вопросов: «Куда это решение нас приведет?», «Как будет работать полное решение?» | Теперь путь свободен для новых вопросов: «Куда это решение нас приведет?», «Как будет работать полное решение?» |
| |
| 3-й слой сопротивления: «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» | ===== 3-й слой сопротивления: «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» ===== |
| Как правило, это случается из-за того, каким образом руководители, от которых зависит управление изменениями, представляют решение тем людям, которые должны проводить эти изменения в жизнь. Чаще всего это делается в виде списка того, что должно быть сделано. Однако решение – это совсем не список действий. Это «видение» будущей ситуации. Это полная картина результатов, к которым приведут предпринятые действия, и логика того, почему мы утверждаем, что эти действия дадут планируемые результаты. Показать решение – значит поделиться этим видением с людьми. Иначе сопротивление неизбежно. Недостаточно просто сказать: «Вы должны сделать вот это, и проблемы будут устранены. Почему? Потому что я так сказал. Верьте мне.» Это обязанность руководителя изменениями показать людям полное решение, нарисовать полную картину и не полагаться исключительно на свою харизму. Если этого не сделает инициатор/руководитель изменений, какова вероятность того, что те, кто подвергают идею перемен процессу проверки, сделают это? Они ищут негативные или слабые стороны предлагаемого решения для того, чтобы определить и устранить риски, они не готовы увидеть позитивную логику в решении «автора» этой идеи. Это домашняя работа «автора», и ее нужно сделать, иначе нет надежды, что люди поймут, о чем говорят те, кто стоят во главе перемен. И, честно говоря, лидеры процесса изменений часто сами не до конца понимают свое решение, если эта подготовительная работа не сделана, как следует. Сделать эту работу на отлично поможет диаграмма «Дерево будущей реальности». | Как правило, это случается из-за того, каким образом руководители, от которых зависит управление изменениями, представляют решение тем людям, которые должны проводить эти изменения в жизнь. Чаще всего это делается в виде списка того, что должно быть сделано. Однако решение – это совсем не список действий. Это «видение» будущей ситуации. Это полная картина результатов, к которым приведут предпринятые действия, и логика того, почему мы утверждаем, что эти действия дадут планируемые результаты. Показать решение – значит поделиться этим видением с людьми. Иначе сопротивление неизбежно. Недостаточно просто сказать: «Вы должны сделать вот это, и проблемы будут устранены. Почему? Потому что я так сказал. Верьте мне.» Это обязанность руководителя изменениями показать людям полное решение, нарисовать полную картину и не полагаться исключительно на свою харизму. Если этого не сделает инициатор/руководитель изменений, какова вероятность того, что те, кто подвергают идею перемен процессу проверки, сделают это? Они ищут негативные или слабые стороны предлагаемого решения для того, чтобы определить и устранить риски, они не готовы увидеть позитивную логику в решении «автора» этой идеи. Это домашняя работа «автора», и ее нужно сделать, иначе нет надежды, что люди поймут, о чем говорят те, кто стоят во главе перемен. И, честно говоря, лидеры процесса изменений часто сами не до конца понимают свое решение, если эта подготовительная работа не сделана, как следует. Сделать эту работу на отлично поможет диаграмма «Дерево будущей реальности». |
| |
| И только теперь дверь открыта для действительной серьезной проверки. | И только теперь дверь открыта для действительной серьезной проверки. |
| |
| 4-й слой сопротивления: «мы видим, что изменения принесут негативные последствия» | ===== 4-й слой сопротивления: «мы видим, что изменения принесут негативные последствия» ===== |
| Когда люди достигают этого слоя сопротивления, они уже на стороне автора. Они уже согласились с тем, что является проблемой, каково направление решения, и понимают, как полное решение работает. Поэтому очень странно, что большинство управляющих изменениями теряют поддержку людей именно на этом этапе. Почему? Потому что люди выражают свое согласие весьма необычным способом: они говорят: «Да, но…». Маленькое «да» и большое «НО». Автор воспринимает это как критику и начинает возражать: «НЕТ, вы только послушайте, насколько красиво мое решение». Обычная реакция автора – отвергнуть критику, проигнорировав «но». Проделав это несколько раз, он также отвергает «да». Обычно это «да, но…» интерпретируется неверно. Люди больше не спорят с самой идей, они просто хотят сказать, что существует риск, ассоциируемый с этой идеей. Игнорируя начальное «да», автор игнорирует факт их согласия с идеей и слышит только «но», которое он воспринимает как критику. Он начинает атаковать в ответ, пытаясь доказать, что критика необоснованна. Это приводит к трениям и усиливает сопротивление. И чем больше автор старается доказать, что он прав, тем сильнее становится сопротивление. | Когда люди достигают этого слоя сопротивления, они уже на стороне автора. Они уже согласились с тем, что является проблемой, каково направление решения, и понимают, как полное решение работает. Поэтому очень странно, что большинство управляющих изменениями теряют поддержку людей именно на этом этапе. Почему? Потому что люди выражают свое согласие весьма необычным способом: они говорят: «Да, но…». Маленькое «да» и большое «НО». Автор воспринимает это как критику и начинает возражать: «НЕТ, вы только послушайте, насколько красиво мое решение». Обычная реакция автора – отвергнуть критику, проигнорировав «но». Проделав это несколько раз, он также отвергает «да». Обычно это «да, но…» интерпретируется неверно. Люди больше не спорят с самой идей, они просто хотят сказать, что существует риск, ассоциируемый с этой идеей. Игнорируя начальное «да», автор игнорирует факт их согласия с идеей и слышит только «но», которое он воспринимает как критику. Он начинает атаковать в ответ, пытаясь доказать, что критика необоснованна. Это приводит к трениям и усиливает сопротивление. И чем больше автор старается доказать, что он прав, тем сильнее становится сопротивление. |
| |
| При правильном обращении с 4-м слоем сопротивления он может стать источником получения сторонников перемен. Трюк заключается в том, чтобы трансформировать энергию сопротивления и критики в энтузиазм соавторства. Используйте для этого в своей групповой работе построение логической диаграммы «Дерево перехода», которая позволяет учесть негативные последствия и отсечь/минимизировать эти «негативные ветви». | При правильном обращении с 4-м слоем сопротивления он может стать источником получения сторонников перемен. Трюк заключается в том, чтобы трансформировать энергию сопротивления и критики в энтузиазм соавторства. Используйте для этого в своей групповой работе построение логической диаграммы «Дерево перехода», которая позволяет учесть негативные последствия и отсечь/минимизировать эти «негативные ветви». |
| |
| Но это еще не последний слой сопротивления, потому что перемены пока еще не были интернализованы (усвоены). | Но это еще не последний слой сопротивления, потому что перемены пока еще не были усвоены. |
| |
| 5-й слой сопротивления: «мы видим преграды на пути проведения изменений» | ===== 5-й слой сопротивления: «мы видим преграды на пути проведения изменений» ===== |
| На этом уровне сопротивления автор все еще слышит «до, но…», но теперь это «да, но…» имеет совсем не то значение, которое оно имело на уровне 4. Теперь «ДА» больше «но», которое говорит не о негативных последствиях воплощения идеи в жизнь, а о том, какие препятствия блокируют внедрение решения в настоящий момент. Если автор начнет отвечать на эти «но», люди никогда не остановятся в нахождении новых препятствий: что они умеют, так это показывать, почему новые идеи не сработают. Выход из этой ситуации – НЕ говорить им, что нужно сделать, чтобы преодолеть препятствие. К этому моменту они находятся в 5-м слое сопротивления и, в основном, они на стороне автора: они согласны с тем, в чем состоит проблема, каково направление решения, они видят все решение и убедились, что риски, связанные с введением перемен, учтены и отсечены. | На этом уровне сопротивления автор все еще слышит «до, но…», но теперь это «да, но…» имеет совсем не то значение, которое оно имело на уровне 4. Теперь «ДА» больше «но», которое говорит не о негативных последствиях воплощения идеи в жизнь, а о том, какие препятствия блокируют внедрение решения в настоящий момент. Если автор начнет отвечать на эти «но», люди никогда не остановятся в нахождении новых препятствий: что они умеют, так это показывать, почему новые идеи не сработают. Выход из этой ситуации – НЕ говорить им, что нужно сделать, чтобы преодолеть препятствие. К этому моменту они находятся в 5-м слое сопротивления и, в основном, они на стороне автора: они согласны с тем, в чем состоит проблема, каково направление решения, они видят все решение и убедились, что риски, связанные с введением перемен, учтены и отсечены. |
| |
| Следование логике первых 5-и слоев сопротивления – это лучший способ синхронизировать (подчинить) усилия руководства по управлению изменениями с очень мощной силой в организациях – человеческой интуицией. | Следование логике первых 5-и слоев сопротивления – это лучший способ синхронизировать (подчинить) усилия руководства по управлению изменениями с очень мощной силой в организациях – человеческой интуицией. |
| |
| 6-й слой сопротивления: люди говорят «Да!», но ничего не делают | ===== 6-й слой сопротивления: люди говорят «Да!», но ничего не делают ===== |
| |
| Реализация планов в реальность означает, что изменения достигли стадии внедрения, и должны превратиться из «идей-прожектов» в реальные проекты, и, значит, должны управляться как проекты. Назначайте энергичного и толкового руководителя проекта приказом, определяйте команду, сроки, бюджет. Распределите задачи и установите эффективный механизм контроля над ходом проекта по Теории ограничений и ВПЕРЁД! | Реализация планов в реальность означает, что изменения достигли стадии внедрения, и должны превратиться из «идей-прожектов» в реальные проекты, и, значит, должны управляться как проекты. Назначайте энергичного и толкового руководителя проекта приказом, определяйте команду, сроки, бюджет. Распределите задачи и установите эффективный механизм контроля над ходом проекта по Теории ограничений и ВПЕРЁД! |
