1. Мы работаем совместно, а совместная работа имеет смысл, когда она организована.

Мы считаем работу организованной, когда результат от нашей совместной деятельности превышает сумму наших личных результатов. Когда этот профит исчезнет, мы разойдёмся.

Мы считаем работу организованной хорошо, когда, вследствие сотрудничества, наши результаты растут, но наши усилия сокращаются. Других причин, по которым мы собрались вместе, нет. И когда это перестанет работать, мы разойдёмся.

Поэтому мы считаем неприличным усложнять работу. Мы стараемся без ущерба для качества сокращать работу друг другу, а не делегировать её.

Любую функцию мы стараемся сделать более технологичной и легко выполнимой. Мы понимаем, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы, назвать сроки выполнения задания и т.п.) вызовет у Коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.

Любую коммуникацию мы стараемся делать удобной. Так, одно дело «сохранить файл», а другое — «сохранить файл так, чтобы его мог найти и Коллега». Одно дело прислать длинную «выгрузку» из базы, с которой Коллега будет возиться несколько часов, а другое — сделать свои сжатые, но ясные выводы относительно этой информации и пояснить, на основании каких данных выводы сделаны. Одно дело в ответ на вопрос написать: «Посмотрите остатки», другое дело ответить на вопрос, который был задан на самом деле.

Каждый из нас не поручает лишнего, не забывает о порученном, не делает холостой работы, тем более, не добавляет её Коллегам.

Каждый из нас любую свою работу старается сделать передаваемой, а результаты воспроизводимыми в случае своего исчезновения. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно, либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности каждый из нас принимает такое решение, которое максимально упрощает работу Коллег и делает возможным воспроизводимость результата в своё отсутствие. Каждый из нас рассчитывает на то, что и Коллеги поступают аналогичным образом.

2. Работая вместе, мы не переживаем из-за проблем (они всегда будут), но всякую проблему мы превращаем в задачу и получаем удовольствие от ее решения.

И даже при решении деликатных или конфликтных ситуаций, от которых не застрахован никто пока существует этот мир, мы спокойно следуем процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидкам.

Итак, мы работаем по принципу: «проблема — проговор — задача — решение». Иной способ рассмотрения проблем — независимо от чьей-либо воли — развивается в сплетню. Поэтому мы считаем неприличным по отношению к своим Коллегам поступать иначе.

Мы выработали этот и другие принципы, которые описаны ниже. Они формируют нашу фирменную культуру и, если Вы не согласны с ними, Вам придётся это улучшить или покинуть Компанию.

3. Мы называем друг друга «Коллеги» независимо от должности и положения в иерархии фирмы.

Когда мы неправы, мы извиняемся, когда неправ Коллега, мы дружелюбно помогаем улучшить ситуацию. Когда кто-либо проявляет агрессию, мы поступаем согласно данным стандартам.

4. Для начала несколько «откровенностей», которые, на первый (беглый) взгляд, могут даже показаться сердитыми, зато на второй (критический) — не лишенными смысла, а на третий (внимательный) — разумными и вполне симпатичными.

При социализме в одной «научной» работе было написано: «Главная функция, цель и смысл существования социалистического предприятия — это удовлетворение потребностей его работников».

Автомаркет ZiP — это не социалистическое предприятие. Целью существования Компании не является удовлетворение потребностей его работников, включая и нас самих.

Это может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. В компании мы заботимся о Клиентах, а о себе мы заботимся после работы, на заработанные деньги, и те, кто в это время обслуживает нас, у нас не работают.

C этим не надо «мириться», это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания.

Поступив на работу в Компанию, Вы потеряете свободу на время работы. Вас ожидает загруженная рабочая неделя, а также иногда дежурства в выходные.

Если же Вы станете здесь одним из руководителей, то, вероятно, Вам предстоит забыть о фиксированном рабочем дне или так повысить свою производительность, чтобы в него уложиться. А это непросто.

Разумеется, если Вы не захотите вернуть себе часть свободы в рабочее время, Компания предоставит Вам компенсацию в виде оплаты, достойной Вас. Последние два слова полезно перечитать еще раз. В них есть смысл.

Мы — торговая фирма. Магазины работают также по вечерам, в праздники, и в выходные дни. Потому, что люди ходят в магазины тогда, когда свободны они, а не мы. У нас скользящие графики, и почти каждый из нас в тот или иной день может работать вечером или в выходной. Если Вы с этим не согласны, Вам не судьба работать в торговой компании.

Работая вместе, мы понимаем, что, например, 09.00 = 09.00, а не 09.15 и далее.

Мы понимаем, что открытие в 08.00 означает время, когда каждый из нас уже готов обслужить Клиента, а не время, к которому мы пришли. Мы понимаем, что общая договоренность организует не только личное время, но и время Коллег, а нарушение договоренности одним человеком всегда дезорганизует нескольких людей, которые в этом не виноваты.

Если Компания что-то кому-то должна, то только товары и услуги своим Клиентам в обмен на деньги. Мы не работаем бесплатно и не обременяем себя непрофильными «социальными миссиями». Мы продаём качественный продукт, и мы платим вовремя по своим счетам. Мы полагаем, что это и есть самое этичное поведение, а всё «социальное зло» появляется из-за тех, кто поступает иначе. Мы не собираемся оплачивать чужие грехи. Мы рассчитываем на то, что и Вы — один из тех, кто окажет нам качественные услуги в надлежащий срок и не пожелает работать бесплатно

Люди делятся на тех, которые говорят: «Надо делиться» и тех, которые говорят: «Надо обмениваться». Вторые никогда не воюют, они создали и продолжают создавать почти всё, что нас окружает. Организуя обмен, вторые создают комфорт, даже там, где первые мечтают лишь о порядке. И эти первые делятся на бандитов и дураков, которые и позволяют бандитам размножиться.

Без ясных ориентиров и принципов, вторым среди первых не выжить. В том числе, для того, чтобы первые не окружили нас, были созданы эти стандарты.

И когда нас просят: «Поделитесь…», каждый из нас отвечает: «Я никогда не делюсь, только обмениваюсь».

Если же Вы рассчитываете на что-то большее, чем Вам обещано ранее, то Вы должны предложить нечто большее, чем то, чего от Вас ожидали. Но если Вы не выполните обещанного, то аргумент о Вашей бедности во внимание принят не будет.

Если Вам это неприятно, мы ценим Вашу свободу. Если Вы с этим согласны, добро пожаловать!

Быть может Вам предстоит (а может и нет) пережить некоторые ограничения. Иногда это отсутствие изолированного рабочего места или его не совсем удобное расположение, иногда — накладки из-за поломок оборудования (редко, но это бывает). Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Просто фирма непрерывно растет.

В компании ценятся Личности, способные на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям и временным неудобствам. В компании всегда оценят Ваше стремление стать с ними в один ряд.

Оправдания же в стиле: «Если бы у меня было…», «Когда у меня будет…» и т. п. в компании выслушивать не принято.

К чему изложены все эти откровенности?

Надёжными средствами сразу от всех болезней являются яды, а не лекарства. И, хотя наши бизнес-процессы детально описаны, и мы их совершенствуем и улучшаем непрерывно, жизнь, к счастью, сложнее, и Вам предстоит не один раз принимать решения в условиях неопределенности.

Не раз произойдет ситуация, когда Вы должны будете совершить поступок или выполнить функцию, в Вашей инструкции не описанные. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок, а не сошлетесь на инструкцию. Компания это всегда оценит. Для того, чтобы Вам было легче принять решение в условиях неопределенности, следуйте изложенным ниже простым правилам. Им следуют все в нашей компании, они являются описанием наших ценностей и потому носят название фирменных стандартов.

5. Если внимательно прочитать фирменные стандарты, то можно увидеть: все они, так или иначе, сводимы к 4-м простым принципам:

Принцип I: Все хорошо, что ведет к упрощению (разумеется, без ущерба для качества). Если Вы упрощаете (работу — Коллеге, покупку — Клиенту и т.д.) — Вы правы. Если Вы допустите просчёт, следуя первому принципу, никто не упрекнёт Вас.

Принцип II: Если, при решении сложных вопросов, Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам — Вы правы. Если при выполнении стандартов у Вас произойдёт сбой, мы улучшим стандарты, но никто не упрекнёт Вас.

Принцип III: Если то, что Вы делаете, защищает компанию — Вы правы. Если Вы ошибётесь, защищая её, никто не упрекнёт Вас.

Принцип IV: Если Вы сделаете больше, чем от Вас ожидали, Вы правы. Но, если Вы хорошо делаете лишь ровно то, чего от Вас ожидают, никто не упрекнёт Вас.

6. Когда человек крадёт чужие вещи, приличные люди его презирают. Когда человек ворует время из чужой жизни, многие люди (включая приличных) на эту тему и не задумываются. Более того, когда они сами крадут куски чужих жизней, то часто не знают об этом. Но мы не расходуем чужие жизни, мы — не убийцы.

По крайней мере, мы осознанно стараемся не делать этого. И чтобы наши старания были эффективными мы не нарушаем стандартов, которые изложены здесь.

Мы верим в то, что потерянное время из жизни вычитается, и человек биологически стареет на величину этого убытка. Мы верим в то, что в момент, когда человек увеличивает свои результаты, одновременно сокращая усилия, он добавляет себе кусочек жизни на величину этого «профита». И мы здесь обмениваемся друг с другом такой прибылью, чтобы увеличить продолжительность своей жизни.

Когда компактное решение экономит сразу несколько операций бизнес-процесса, получившийся излишек времени и есть сбережённая часть нашей жизни, которая раньше расходовалась. И теперь мы можем ей распорядиться.

7. Если Вы поступаете к нам на управленческую должность, то примите во внимание, что и само управление людьми и даже мотивацию мы отождествляем с улучшением и упрощением процессов. Традиционно эти темы разделяются, но у нас по другому.

Цель телевизора — кино, а не кинескоп. А цель управления — не управление, а улучшение.

Вы реально управляете «чем бы то ни было» только, если Вы непрерывно совершенствуете Ваше подразделение. Все иное — иллюзии.

Единственный способ управлять процессом — совершенствовать его. Непрерывно изменяя и улучшая Ваше подразделение, Вы обретаете истинную, а не формальную власть. Постоянно, достигая даже небольших улучшений, Вы добиваетесь большого уважения и влияния.

Что толку управлять кораблем, который стоит. Можно, конечно, проводить тренинги матросов, но, скорее всего, капитан простаивающего корабля сам станет плохим матросом. Даже, если все подсистемы такого судна работают должным образом.

Фокус в том, что производственному или торговому подразделению тоже надо двигаться — иначе и его руководитель превратится в «плохого матроса». Кто едет, тот и правит. Под словом «двигаться» мы сейчас понимаем, не непрерывность производства или торговли, а непрерывность улучшений. Но, если цель капитана — Индия, Америка или Атлантида, то цель управленца — идеальное предприятие. В сторону этого идеала, успешный управленец двигает своё дело.

8. Производительность не равна работе.

Работа — это затраты, деятельность — это расходование невосполнимого ресурса, а результат — это достижение. Повысить производительность — это значит достигнуть бОльших результатов меньшим количеством работы. Именно за это мы получаем премии и платим их.

• Плохой руководитель вовсе не следит за работой и результатами.

• Обычный средний руководитель мотивирует к увеличению работы.

• Хороший руководитель организует работу так, чтобы она сокращалась, но результаты росли.

Повышение производительности — это повышение результата меньшим ресурсом за то же время, это добавленный результат при одновременном сокращении деятельности.

Но простое повышение количества работы в единицу времени означает не повышение производительности, а растрату ресурса и расходование своей и чужих жизней.

Следовательно, улучшение — это упрощение. А упрощение — это устранение.

9. И значит лучший способ упростить работу — это её устранить. Если же результат этой работы ценен, то надо подумать сначала над тем правда ли это (т.е., действительно ли он ценен или мы к нему просто привыкли), а затем (если результат, всё-таки, нужен), подумать над тем как его получить, не делая тех или иных работ.

Простой обычный управленец рассуждает так:

• «Как бы это сделать?»

• «Кто это будет делать?»

• «Когда же это делать?»

• … и т. д. ….

Все это «правильные вопросы», но хороший, а не обычный, управленец обладает предпринимательским мышлением; он рассуждает иначе: «Как достичь цели, не делая лишних работ… Вообще, не делая никаких работ?» (А не просто «Как достичь цели?»)

Более того, как сказано выше, хороший управленец спрашивает себя: «А действительно ли нам нужна эта цель?»

Идеального производства вовсе нет не потому, что оно невозможно, но потому, что оно не требуется, хотя предприятие отгружает то, за чем выстроилась очередь. К этому идеалу и движет своё подразделение успешный управленец. За приближение к нему мы получаем премии и платим их.

Что бы мы не производили и не продавали в нашей компании, наши специфические знания об идеальном производстве и есть причина, по которой мы делаем именно это, получая прибыль.

10. Мы вообще исходим из того, что никакой экономики, кроме экономики знаний, не существует. Никакой другой, например, «сырьевой» и т.п., нет.

Часто приводят «нефтяные примеры», но «скважинная жидкость» ничего не стоит пока Изобретатель не создаст способа переработки её в товарную нефть. А если не создаст, то, что толку во всех этих «залежах» — это не богатство.

Нефть переработанная у скважины тоже стоит мало, пока другие изобретатели не создали разные способы преобразования её в керосин, бензин, мазут или полимеры и т. д. — то есть, не увеличили спрос (попутно, сделав рентабельной транспортировку).

Последние тоже сильно не подорожают, если не будут изобретены автомобили, самолёты и тысячи штуковин, требующих пластмасс. С какой стороны мы не посмотрим на любую стадию любого бизнес-процесса, ценность появляется в силу применения знаний и обмена, а не в силу того, что «у нас тут от природы лежало».

Так что, если Вы — наш менеджер, совершенствуйте бизнес или увольняйтесь.

11. Между тем, прежде, чем приступать к усовершенствованиям, необходимо выработать привычку соблюдать гигиену. В настоящем разделе под этим понимаются навыки не расходовать чужие жизни, добавляя окружающим «холостой работы».

Есть разные способы добавить «холостой работы». В нашей компании они считаются неприличными поступками, коренными грехами и подробно описаны здесь. Читайте, и не говорите, что не помните.

Мы не добавляем друг другу лишней работы. Даже, когда мы направляем кому-либо простой запрос на получение информации, то пишем не только, что требуется, но как это выглядит и где взять данные.

Например, некорректно писать: «Требуются „Данные “, прошу предоставить», но корректно так:

Вариант 1: «Для _ (напишите зачем Вам) _ целей заполните для меня, пожалуйста, вот такую табличку:

Данные для этого можно получить (укажите, где и как):

или

Вариант 2 «Для _ (напишите зачем Вам) _ целей заполните для меня, пожалуйста, формуляр:

1. Заголовок 1. Описание

2. Заголовок 2. Описание

3. Заголовок 3. Описание

Данные для этого можно получить (укажите, где и как):

Далее, составив портрет желаемого ответа (включая описание способа получения данных), тот, кто делает запрос, должен обязательно спросить себя: «Почему, собственно, я сам не могу получить эти данные, если я описал, как это можно сделать?»

Если вопрос превращается в риторический, инициатор запроса сам отказывается от своего желания запросить информацию, не посылает никакого запроса, а все делает сам, абсолютно не усложняя систему и не добавляя работы Коллегам.

Только когда те или иные данные недоступны тому, кто их запрашивает (но нет ограничений на их получение со стороны Компании), запрос имеет смысл. Это означает, что данные просто технически невозможно (пока) получить самостоятельно, и поэтому запрос оправдан.

Конечно, может быть и так, что тот, кто запрашивает, действительно не знает, где взять данные — ок, один раз можно обратиться, указав в соответствующем поле: «Не знаю, где взять», но потом уже действовать самостоятельно. Между тем, если тот, у кого спросили (а спросили, очевидно, у того, кто этим пользуется), тоже не знает, саму необходимость хранения такой информации надо подвергнуть сомнению.

Поручить кому-либо работу, а потом забыть о ней — это неприличный поступок. У нас не принято поручить что-либо, а потом не дать обратную связь и рекомендаций о том, что в связи с этим можно улучшить. У нас неприлично выдавать задания и не принимать их в назначенный срок.

При существенных количественных изменениях текущих заданий (планов продаж, объема работ и др.) вместе с информацией об этих изменениях всегда поступает сопроводительное письмо о том, за счет чего это может быть достигнуто (если план или объем работ повышается).

Поручение без отклика мы считаем лишней, «холостой», работой. А добавление холостой работы, которая не предполагает улучшения или получения обратной связи мы считаем неприличным поступком.

Естественно, неприлична и обратная ситуация, когда Исполнитель «забыл» о задании или кто-либо вместо содержательного ответа прислал отписку или не откликнулся вовсе.

Даже, когда спрашивают о том, что не требуется или ожидаемых событий не произошло, надо ответить: «Спасибо, пока не требуется» или «На текущий момент изменений/новой информации нет».

Молчание в ответ на запрос не означает: «Ничего не требуется», «Нет новостей» или «У меня все в порядке». Молчание в ответ на запрос означает «неизвестно что». Например, Вы не получили письма и еще 100500 причин. Даже, если нечего сказать, то ответ должен быть: «К сожалению, сказать нечего» (а не молчание).

Если поступила просьба о помощи или информация о проблеме в том или ином подразделении, тем более, нельзя отмалчиваться, даже, когда неизвестно как поступить.

Если такая информация поступила к Вам по адресу — то есть, именно Вы должны решить задачу, но Вам трудно, поступите так, как описано ниже в разделе о сложных задачах. И дайте отклик.

Все задачи делятся на повторяющиеся и разовые. Повторяющиеся — это те, которые кто-то «бросил» вместо того, чтобы решить.

Например, если брак вовремя не вывезли из магазина — это одно. Но, если он там накапливается — это иное. Это означает, что существует проблема, которая воспроизводится в цикле. Это значит, что кто-то её «бросил».

Мы считаем неприличным «бросить проблему или задачу». Мы, наоборот, охотимся за брошенными задачами. Мы ценим тех, кто их находит и решает, и мы не ценим тех, кто их бросил.

Если задача сложна, действуйте в соответствие с правилами, которые описаны далее в настоящем Кодексе, но не бросайте её.

Мы различаем содержательные вопросы и «ленивые». Содержательные вопросы задают те, кто действительно думает и решает задачи, а «ленивые» — те, кто избегает мышления и перебрасывает ответственность. Мы ценим тех, кто задает содержательные вопросы и не ценим тех, кто задает ленивые.

Тем более, неприлично «производить ленивые вопросы промышленным способом». Это значит подменять собственное мышление и собственную ответственность организацией разнообразных обсуждений или рассылкой писем с предложениями обменяться мнениями.

Тот, кто вместо выполнения задания генерирует множество ленивых вопросов разным Коллегам или рассылает множество писем с предложением «совместно обсудить» и «каждому высказать свое мнение» — тот хочет «спрятаться в потоке». Поэтому он и «производит ленивые вопросы промышленным способом».

Бездельник, как неряха, прикрывается потоком. Когда моя чашка грязная, то заметно всем, что это моя чашка. А когда много грязных чашек, то не видно, что это я — неряха. Когда мне поручена работа, и она не сделана, то это заметно. А когда я разослал письма веером и инициировал обсуждения, то не видно, что это именно я не делаю свою работу.

Если задача проста, не надо «обсуждать варианты», надо действовать. Если задача не очень проста — не надо обсуждать задачу. Тот, кому в силу должности и квалификации следует задачу решить, пусть сам подумает и предложит решение, но не втягивает окружающих в совместное выполнение его собственных обязанностей. Если задача очень непроста, то опишите её так, как описано далее.

Слабый менеджер прячется за людей и за «консенсус». Вместо того, чтобы дать распоряжение или принять самостоятельное ответственное решение, он говорит: «Я должен это обсудить с коллективом», «Попросите сами моих людей», «Я сделаю, но Вы сначала сами договоритесь с (таким-то человеком, другими отделами и т.д.)» или «Кто я такой, чтобы советовать другому?», «Может мне это удобно, а другим неудобно», «Пусть команда решит». Подобные фразы тождественны просьбе: «Прошу освободить меня от занимаемой должности».

Мы также знаем, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что НАДО, делают то, что хочется. Либо вместо того, что надо, делают другую, психологически более приятную и ленивую работу. В результате добавляют ненужное, а время на выполнение необходимого крадут.

Например:

• вместо того, чтобы общаться с клиентом, в сто первый раз перетаскивают коробку с товаром ;
• вместо разработки информационной системы, рассказывают о преимуществах/недостатках других систем;
• вместо разработки ответственного проекта, «общаются с партнерами»;
• вместо работы с некондиционными товарами, просматривают автомобильные журналы;;
• вместо того, чтобы обзванивать Клиентов, делают вид что разбирают документы;
• и т.д., и т. п.

Мы называем — это «лень второго уровня».

Каждый из нас способен отличить деятельность от её имитации, способен различить продуктивную деятельность и холостую, и требует, чтобы и Коллеги поступали аналогичным образом.

«Шаманство» — это избегание деятельности путем ее усложнения. Это когда вместо того, чтобы сделать то, что требуется, «научно» объясняют, почему это невозможно. Или вместо ответа на вопрос читают лекцию или затевают «научную» полемику.

Мы обладаем разными знаниями, поэтому мы работаем вместе, чтобы обмениваться результатами, не осваивая компетенций друг друга. Не надо рекламировать свои познания, усложняя работу. Надо демонстрировать их ценность, упрощая получение результатов и сокращая усилия окружающим, тогда их заметят.

12. В книге Раймонда Кено всего 10 сонетов по 14 строк, но каждый из них разрезан на тонкие полоски в одну строчку длиной. Итого 140 строк. По замыслу автора, читатель может комбинировать полоски в любом порядке и получать все время новые стихи.

Когда мы видим 10 сонетов по 14 строк, то может в первую минут стереотипно показаться, что количество сочетаний исчисляется сотнями. Однако 10 в степени 14 — это 100,000,000,000,000.

Если бы эта работа была кому-то поручена, она возможно бы кем-то выполнялась, но не была бы никем выполнена. Ведь даже, если создание вариантов поручить компьютеру, а человеку лишь чтение, надежды на выполнение все равно никакой: потребуется двести миллионов лет (200 000 000), чтобы только прочитать.

Разумеется, подобный метод работы (сочетание всего со всем) соответствует абсолютному хаосу — т.е., полному отсутствию предварительной организации, отбора и принципов работы.

Но одновременно надо помнить, что хоть наша работа (в отличие от сочетаний этих строк) организована, количество разных единиц информации, с которыми приходится работать в Компании практически каждому сотруднику, точно превышает 140.

Стало быть, совершение грехов изложенных выше сделает почти любую работу выполняемой (то есть оплачиваемой), но невыполнимой (то есть безрезультатной).

13. Разберем на примере одной торговой организации

Предположим, появился один новый ежедневный запрос ко всем продавцам, причем ответ надо прислать в электронных таблицах по электронной почте (так сформулировано задание).

В этой организации 8 продавцов, работающих посменно. Стало быть, ежедневно 4 продавца сформируют вручную отчет сначала в 1С, затем импортируют его в электронные таблицы, вычитают и по электронной почте направят в офис.

Затем кто-то, очевидно, будет обрабатывать все эти файлы и сводить их. Тогда имеем следующие фактические данные.

В магазине надо:

1. Зайти в торговую программу и найти меню

2. Сформировать отчет (в том числе, подождать пока он сформируется)

3. Импортировать отчет в электронные таблицы

4. Проверить визуально импорт

5. Сохранить файл в электронные таблицы

6. Сформировать письмо (из шаблона)

7. Прицепить файл

8. Отправить файл

Предположим, это займет ~ 5 минут. Тогда в месяц = 5 мин * 30 дней = 150 минут

Время всех продавцов в месяц: 150 * 4 = 600 мин = 10 часов.

Время всех продавцов в год: 120 часов = 70% оплаченного месяца работы одного продавца. Это только на на 1-й лишней процедуре.

Теперь оценим трудоемкость получателя:

Надо глазами квалифицированно сверить большие таблицы — файлы (с большим количеством данных неформатированных и выгруженных из торговой программы). (Причем файлы из магазинов не приходят одновременно, и может получиться так, что одни магазины прислали вчерашние отчеты, а другие — вчерашние и позавчерашние; и все это в разное время).

Затем надо обработать их всех и свести. Хотите верьте, хотите — нет, но такая работа легко может поглотить половину рабочего дня данного сотрудника. И, поскольку у него есть еще иная работа, то итоги переползут на следующий день, поэтому возьмем трудоемкость в ~ 0,5 человеко-дня. Т.к., это ежедневный отчет, то получается полгода оплаченной работы одного квалифицированного специалиста. При зарплате специалиста в 30000 руб/мес, за полгода наберется 180 000 руб

На самом деле, данная работа фактически не будет выполняться (хотя — увы — будет оплачиваться), т.к. ежедневные отчеты будут наслаиваться друг на друга, и отставание обработки от поступления новых порций будет суммироваться и нелинейно увеличиваться каждый день. И в итоге такая работа будет брошена, несмотря на то, что отчеты будут присылаться. Почему тот, кто инициировал такую работу, не подумал об этом?

Годовые потери, которые понесет фирма только на заработной плате в связи с деятельностью, результат которой не достигается, а работа делается («холостой ход»), составит около 200 000 руб — на одном лишнем отчете.

Поэтому «не подумать самому, а запросить лишнее» — это не только невежливость, это прямой ущерб, который, как бы, не виден, но от этого не перестает быть ущербом.

А теперь примите во внимание, каким поглотителем времени и распылителем средств является тот, кто, вопреки изложенным здесь принципам, вместо выполнения своего задания, запускает «веерное обсуждение» или «производит ленивые вопросы промышленным способом».

Опытные Коллеги скажут: «Послушайте, автоматизировать первые 8 пунктов — это несколько часов времени, упростить работу получателя — не больше. Надо просто людям подсказать верную реализацию».

Всё это так, но мы говорим иное: «Вот мы выяснили, что фирма так никогда и не получала предполагаемых результатов от обрабатываемых отчётов — может эти результаты и не нужны вовсе?»

Прежде чем, потратить хотя бы час работы программиста, надо ответить на этот вопрос. Так уборка в квартире начинается не с оптимального раскладывания вещей, а с выбрасывания лишних.

14. Самое лучшее, что можно сделать, попав в сложную ситуацию — это попробовать ее разрешить. Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу — источник новых идей. Мы не испугаемся вникнуть в новое и незнакомое дело, если ситуация того потребует. Хотя каждый из нас и озадачится тем, почему так случилось, однако не испытает страха показаться слабым и некомпетентным — никто не обязан знать всё.

15. Если вопрос пришедший к нам был задан не по адресу, то мы дружелюбно помогаем/рассказываем Коллеге как адресовать его нужному подразделению. Так, находясь в незнакомом городе, мы благодарны людям, которые подсказали нам правильный путь, тем более, проводили, а не отказали в помощи.

16. В основном, все сложные рабочие ситуации, в т.ч., конфликтные, сводятся к четырем типовым, которые смешиваются и могут воспроизводиться в разных сочетаниях:

Типовая ситуация 1. Есть действительно сложная рабочая задача, которая не решается, и — соответственно — накапливаются проблемы. Иногда они обременяются спорами относительно того, так ли уж сложна задача или нет. Управленцам и специалистам здесь предложен критерий оценки задачи.

Типовая ситуация 2. Есть межличностная проблема или состояние, когда межличностные взаимоотношения смешались с деловыми. Как это прекратить? (Да, разумеется, подобное недопустимо в любой приличной Компании, тем более — в нашей, но мы здесь пишем о том, как следует поступить, чтобы ситуация разрешилась, если она, все же, возникла вопреки приличиям).

Типовая ситуация 3. Есть «раздёргивание» разными работами, вследствие чего страдает качество выполнения основных задач, к тому же, обстановка становится нервной.

Типовая ситуация 4. Есть серьезное нарушение (данного Кодекса, рабочего регламента, технологии и т.д.), свидетелем которого Вы становитесь. Как следует поступить?

Столкнувшись с любой «нервной» ситуацией Вы будете правы, если спокойно подумаете к какой из четырех типовых (или сочетанию их) она относится, и далее поступите в соответствие с рекомендациями, описанными ниже.

Сложную задачу от простой отличает наличие внутреннего (нередко технического) противоречия в её условии, которое и мешает сходу решить задачу известными методами.

Характерный пример:

Сотрудники поставщиков могут неверно отразить возвраты. Поэтому приходится делать сверки, на которые тратится много времени. Предположим, мы «поставим поставщикам на вид», даже поменяем их, и они станут более аккуратными.

Вопрос: означает ли это что сверки надо прекратить? Разве мы гарантированы от того, что исчезнувшие в текущий момент ошибки не возобновятся? Да, и откуда мы узнаем в нужный момент времени (а не постфактум), что они прекратились, если не делаем сверок?

Какое противоречие в условии создало эту задачу:

Если делать сверку, сократим вероятность ошибки, но потеряем много времени.

Если не делать, то время не потеряем, но допустим вероятность ошибки.

Еще один пример:

Чем лучше мы описываем свойства товара в номенклатурном справочнике, чем больше заводим «номенклатурных позиций», тем точнее мы ведем учет, тем лучше потом анализируем продажи, лучше распределяем товары между магазинами и т. д.

Но возьмём для примера чехлы для авто. Даже 1 вид может иметь до несколько размеров, 10 цветов или сочетаний цвнтов, несколько брэндов и т. д. Если вносить в базу каждый SKU со своим кодом, который будет ассоциирован со штрих-кодом, то последующая точность анализа будет весьма высокой, но операционные расходы (по маркировке и затраты времени на учет) вырастут очень сильно. Возрастет и вероятность ошибок (пересортица).

Какое противоречие в условии создало эту задачу:

Чем сильнее мы «дробим позиции» и уточняем описания, тем точнее мы анализируем продажи, лучше распределяем коллекции по магазинам и эффективнее делаем многое другое, но тем больше мы увеличиваем количество последующей работы.

Если ограничить число позиций (укрупнить их в какие-либо группы), то и маркировка станет существенно проще, и трудоемкость на многих других операциях сократится, но точность нашего учета будет иметь погрешности, а, следовательно, и последующие наши выводы будут «размыты».

Задачи, в условиях которых содержится техническое противоречие, даже называют «изобретательскими». Конечно, после того как они будут решены, мы постфактум задним умом увидим, что объективного противоречия не существовало (ведь мы решили задачу), но при формулировании проблемы мы должны его показать, поскольку оно и есть суть затруднения.

Для решения таких задач используются определенные приемы, которые доступны Вам и всему миру, но они описаны не в настоящем Кодексе.

Из изложенного здесь следует:

Мы договорились, что критерием сложности задачи является наличие противоречия в условии. Если противоречия нет, то перед Вами нет сложной задачи. Вам надо в срок и без ошибок сделать то, что требуется и не говорить, что задача сложна.

Если Вы полагаете, что перед Вами противоречивая ситуация, то сделайте это противоречие наглядным, письменно сформулируйте его и объявите / опубликуйте на внутреннем сайте в соответствующем разделе.

Так фиксируются сложные задачи.

Несложно понять, почему за скандалы в присутствие Клиентов можно лишиться работы. Поэтому тем, кто склонен к таковым поступкам, можно не читать дальше, а поискать себе другое место.

Сейчас мы говорим о внутренних конфликтах, которых не видят Клиенты. Что бы ни произошло, каждый из нас знает: в компании неприлично ругаться вслух, тем более в присутствии Коллег.

Мы презираем тех, кто обижается по пустякам и особенно тех, кто ищет повода для обиды. Мы полагаем, что поиск обиды — это обычная интрига, которую плетёт человек, контуженный завистью, ревностью или ленью. Чтобы уберечь самих себя от этих трёх напастей, мы не только общаемся и работаем вместе, но и несём ответственность в том случае, если подводим кого-либо.

Самое лучшее, что каждый из нас может сделать для Коллеги в сложной ситуации — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что каждый из нас может сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить Коллег о помощи, не попрекая за отказ и не мстя за согласие.

Мы считаем неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с Коллегами), а не рационализировать и решать.

Мы знаем правило: «Намёки не понимаются». Если существует проблема, мы поступаем по правилам, изложенным в этом разделе. Если кто-то из нас услышит намёк, то скажет: «Намёки не понимаются».

При остром желании поругаться, можно это сделать, но по инструкции и только письменно. Жаловаться соответственно можно тоже только письменно. Кто жалуется или ругается вслух, а не по настоящему стандарту, тот виноват независимо от существа вопроса. Может быть в частном случае, это не будет соответствовать «всей правде», но так мы договорились.

Если же Вы хотите действительно разобраться в существе дела, поступайте следующим образом.

Прежде чем предъявить к кому-либо претензию, запишите для себя 4 контрольных вопроса:

а) какова же действительная суть претензии/проблемы?

б) что Я САМ НЕ сделал для решения претензии/проблемы, а мог бы?

в) что я уже сделал для решения претензии/проблемы, но это ни к чему не привело?

г) что реально и кому предлагается сделать для решения претензии/проблемы?

Затем (письменно же) ответьте на каждый из вопросов и отложите ответы на два дня. Через два дня перечитайте, если необходимо, перепишите ответы. Если претензия не исчезнет, выполните все зависящее от Вас по п. «б»; если претензия опять не исчезнет, уточните п.«г» и передайте итоговую версию (по всем 4-м пунктам) Вашему непосредственному руководителю.

Цель данного принципа: превратить проблему в задачу, а эмоцию в рационализаторское предложение.

Иного способа решить эмоциональную проблему в компании нет.

Непосредственный и любой вышестоящий руководитель в случае «затяжного конфликта» вправе потребовать, чтобы каждая из сторон выполнила данный стандарт.

Если же из-за того, что двое или более сотрудников не общаются, так что приходится дублировать информацию, посылать ее окольным путем, общаться через посредника и т.д., то соответствующий руководитель не только вправе, но и обязан потребовать выполнения данного стандарта немедленно.

Если какая-либо из сторон отказывается выполнить стандарт, она объявляется виновной. И могут быть применены санкции вплоть до увольнения.

Всякий, кто больше любит страдать от проблем, чем решать их, пусть примет во внимание принцип: в нашей компании страдать разрешается. Тот, кто не предпринимает усилий к устранению проблемы, получает то, что заслуживает. И потому он может сколько угодно переживать до тех пор, пока это ему самому не надоест или до тех пор, пока он сам не надоест всем.

Чтобы победить «раздергивание», надо его «канализировать» во времени.

1. «Срочные внезапные дела» возникают, когда произошла авария или когда немедленного внимания требует конкретный Клиент.

2. Все остальное делается в плановом порядке.

3. Если это не так, то см. п. п. 1 и 2.

Поскольку «срочные внезапные дела» по п.1. в офисе и на складе при нормальной организации работы не часты, а в магазинах работа с Клиентом является плановой регулярной работой, «раздергивают» нас, в основном, вопросы, помеченные поклоном в табличке (ниже).

Чтобы победить «раздергивание», надо канализировать вопросы из второй строки во времени. Поэтому, когда возникает желание задать незапланированный, но важный вопрос, а он — несрочный по формальным признакам (см. п.1.), не задавайте его устно, а напишите в Pyrus (или систему его заменяющую).

В день, который специально определен для работы над вопросами из п.2, сотрудник разом обработает все подобные обращения. Например таким днем может быть понедельник.

Любой сотрудник компании вправе не принять любой незапланированный оперативный запрос, если он не соответствует п.1. и предложить инициатору запроса отправить его в Pyrus.

Если в аэропорту не работает табло, мы сообщаем об этом и спрашиваем: «Началась уже регистрация или нет?», «Почему не работает табло?» и т. д.

Если у нас в магазине продавец не замечает Покупателя или если наш товар выложен неверно, и Покупатель не может его найти, или пустые коробки лежат в торговом зале и т.д., и т.п., то у нас нет никаких причин не реагировать на подобные и всякие иные нарушения и сбои, свидетелями которых мы являемся.

Мы предоставляем возможность Клиентам самим сообщить об этом, с помощью различных сервисов, информация из которых попадает в нашу систему обратной связи.

Но каждый из нас также пусть воспользуется теми же сервисами и сообщит о нарушении или сбое независимо от своей должности и подчинённости.

Мы не хотим, чтобы наш Клиент оказался в сложной или непонятной ситуации. Мы не хотим, чтобы кто-либо из наших Коллег оказался в сложной ситуации или — не дай бог — в опасности. Мы не хотим, чтобы наши товары или оборудование были испорчены, поэтому сразу принимаем доступные нам меры для исправления нарушения, свидетелями которого мы являемся.

Например:

• Переоценка в магазине не была выполнена, из-за чего на кассе возникали несоответствия цены
• Некондиционный товар не был вовремя отправлен поставщику, из-за чего клиенту пришлось долго ждать решения и возник конфликт
• Клиент не смог купить нужный ему товар, потому что продавец сказал, что этот товар «только под заказ»

Если такая информация мгновенно и открыто распространяется, мы реагируем сразу. И потому, когда все знают как легко можно «засветиться», возникает ситуация, когда те, кто хочет дурить, увольняются, а остаются те, кому дурить вовсе не хотелось и раньше. Именно таким естественным отбором и создаются здоровые коллективы, а не бесконечным воспитанием и мотивацией «трудных» сотрудников.

Если же поступать иначе, основное время Компании будет нелепо инвестироваться не в пользу Клиентов и не в пользу лучших Коллег, а в пользу тех, кто хуже. Ресурс будет направляться не на развитие, а на исправление размножающихся аварий, причём темп прироста проблем будет квадратичным, а темп исправления линейным и небыстрым.

17. Мы понимаем, что любое общение с внешним миром — это реклама Компании. Поэтому, в известном смысле, за рекламу отвечают все, а не только отдел рекламы.

Помня об этом, мы стараемся каждого фактического и потенциального Клиента превратить в бесплатного рекламного агента. У нас есть немало интересных историй о Компании, которые мы не забываем рассказать Клиенту, а также фирменный Герой и целая система лояльности.

18. Тем более, никто из нас никогда не скажет ничего дурного о компании кому бы то ни было, включая знакомых, а, если существует реальная проблема, поступит в соответствие с настоящим Кодексом.

19. Все же, настоящая оценка нашей работы появляется при общении с нами, а не с нашим Героем. И единственная неискаженная история в этом мире — это история совершившихся или несовершившихся покупок. Поэтому любое недовольство, замечание или совет Клиента: относительно обслуживания, ассортимента или цен — это главная информационная валюта, которую мы собираем и инвестируем в свое последующее развитие. Мнение Клиента обладает большим весом, чем мнение любого самого умного эксперта, поскольку эксперт формирует мнение, а Клиент не только формирует мнение, но принимает самостоятельное решение и расплачивается за него.

Вот почему сотрудники многих наших отделов, включая отдел закупки, а также руководители Компании и её учредители периодически обязательно сами торгуют в магазинах и общаются с Покупателями напрямую, а не только изучают аналитические отчеты и статистику продаж.

20. В случае появления в компании конфликтного человека, каждый из нас (независимо от должности) вежливо выведет его из зоны общения с другими Клиентами, используя фразу: «Пойдемте, я готов Вам помочь». Затем, проведя такого Клиента в отдельную комнату, предложит чай или кофе, вызовет специалиста «Customer Service», который решит с ним вопросы в соответствии с методикой, которой у нас обучают.

Между тем, Вы увидите, что во всех наших магазинах для Клиентов написано:

• «Если наш сотрудник Вам не улыбается, сфотографируйте его на мобильный телефон и отправьте фото _ (вот сюда) . Взамен мы оплатим Вашу покупку». • «Если у нас в магазине что-то не так (мусор, поломки, иное…), сфотографируйте это и отправьте фото (вот сюда) . Мы пришлём на любой адрес, указанный Вами, шампанское и большую коробку конфет». • «Если Вы хотели что-то купить в нашем магазине и не нашли этого, позвоните по номеру « или пришлите смс. Мы это привезём, а Вам дадим скидку».

• «Поставьте нам оценку и отправьте (вот сюда) __. Мы пришлём Вам скидку на будущую покупку».

Таким образом, мы выстраиваем систему обратной связи с нашими Покупателями, чтобы улучшить свою работу. Поэтому ситуация скандала — это чрезвычайная ситуация.

Мы действительно благодарны тем Клиентам, которые откликаются на наши призывы — своей реакцией они оказывают нам услуг на большие суммы, чем бонусы, которые они получают от нас.

21. Мы рады Клиенту. Мы благодарны любой сделке. Мы радуемся даже небольшим покупкам. И не только потому, что маленькая покупка — это тестирование большой, когда, покупая мелочь, Клиент присматривается, а потому, что мы действительно благодарны.

Клиент отдаёт нам деньги не из милости, и мы благодарны ему дважды: один раз за то, что он оценил нас, заплатив не из милости, а потому, что это надо ему, а второй раз — за то, что он вынудил нас улучшить нашу работу, дав понять, что на милость рассчитывать не придётся.

22. Мы приветствуем Клиента открытой улыбкой и четким проговором «Здравствуйте, рад видеть Вас!». Наше настроение передается Клиенту. Нам нравится видеть, чувствовать, ощущать как под нашими доводами Клиент меняется в сторону покупки.

Мы не отворачиваемся от Клиента. Когда есть необходимость повернуться к полке (например, затем, чтобы взять образец), выйти за документами или обратиться к Коллеге для уточнения сведений, мы, не теряя зрительного контакта, предварительно комментируем свои действия («Уточняю…», «Отлично, сейчас я их принесу…»).

Когда кто-либо из Коллег общается с Клиентом в офисе, мы выходим из комнаты, а, если разговор идет по телефону, все замолкают. Когда последнее невозможно, мы переходим на шёпот.

23. Система обратной связи действует не только в магазинах, но также и в нашем офисе, на складе, иных подразделениях. В офисе и на складе мы фотографируем мусор на полу и на столах, хмурые лица, курящих в неположенных местах и не только. Мы вносим эти нарушения в чек-листы и принимаем меры к изменению ситуации.

24. Каждый из нас не вступает в деловые переговоры по бизнес-вопросам, не входящим в сферу нашей компетенции, с кем бы то ни было (включая знакомых), но ставит в известность своего руководителя в тот же день, когда получил обращение.

25. Взаимодействуя в рамках своей компетенции с бизнес-партнерами и контрагентами, мы всегда действуем в пользу Компании, защищаем сферу ее интересов и делаем всё возможное, чтобы при работе с подрядчиками не происходило необоснованного удорожания работ и падения их уровня. А во взаимоотношениях с поставщиками не происходило завышения цен, ухудшения условий, снижения качества товара и добавления нам операционных издержек на его обработку.

В ситуации неопределенности каждый из нас примет такое решение, которое однозначно защищает сферу интересов Компании. И все мы рассчитываем на то, что и Коллеги поступят аналогичным образом.

26. В случае предложения кому-либо из нас лично комиссионных со стороны любой организации или частного лица, каждый из нас сразу вежливо прекратит переговоры и сообщит о полученном предложении своему руководителю. Таким образом, ответственность за дальнейшие контакты с соответствующей организацией и/или частным лицом передается руководству, которое и полномочно принимать соответствующие меры.

Каждый из нас, узнав о том, что данный стандарт не выполнен подчиненным, принимает меры к увольнению данного подчиненного (без обоснований).

27. В свою очередь, компания защищает своих сотрудников от внешних обстоятельств, когда сотрудники правы, но, конечно, не покрывает их, когда они виноваты.

Например, когда арендодатель необоснованно притесняет сотрудников магазина, Компания заступится и решит вопросы на ином уровне. Но когда арендодатель прав, Компания не будет утверждать обратного. Когда те или иные гос. структуры неправомерно притесняют магазин и его сотрудников, Компания заступится и решит вопросы на своём уровне. Но когда замечания справедливы, Компания не будет утверждать обратного.

А вот в случае спора с тем, кто совершил покупку по нашим ценам, Компания всегда этот спор прекратит, встав на сторону Покупателя. Потому, что Клиент прав всегда. О том, почему мнение Покупателя весомее мнения эксперта написано выше.

28. В случае появления (звонка по телефону) в офисе или магазине любого представителя любой государственной организации с любым вопросом, любой из нас сразу вежливо провожает (переключает) соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не ведет и на все вопросы отвечает: «Пожалуйста, это к моему руководству». Мы знаем, что и наши Коллеги поступают аналогичным образом.

29. Мы относимся к конкурентам с уважением. И у лучших из них мы учимся. Но мы это делаем планомерно и по правилам. А случайных связей с конкурентами стараемся избегать, полагая их рискованными.

Поэтому, в случае обращения любого представителя любой конкурирующей организации с любым вопросом, каждый из нас сразу вежливо провожает его к своему руководителю, никаких разговоров с ним не ведет и на все вопросы отвечает: «Пожалуйста, это к моему руководству». И все наши Коллеги поступают аналогичным образом.

На прямой вопрос Клиента о конкуренте мы отвечаем фразой: «К сожалению, не знаю, наверняка хорошая фирма. В любом случае, для Вас у нас всегда есть специальные условия».

Информацию о более выгодных условиях сотрудничества, более дешевых товарах, которые есть у конкурентов, мы сразу вносим в соответствующий раздел внутреннего корпоративного сайта.

30. У нас есть премии, у нас есть и взыскания. Несправедливо, когда тот, кто работает лучше не получает поощрения. Столь же несправедливо, когда тот, кто работает хуже, получает столько же, сколько тот, кто работает лучше, а тот, кто опаздывает, не платит за это. Всё, что через кассу очищает.

У нас не стесняются откровенно обсудить вопросы зарплаты. Ваша заработная плата прозрачна. Не стыдно, а даже полезно спросить: «Как можно заработать больше?», «Как можно получить дополнительную премию?», «Почему моя заработная плата изменилась в большую или меньшую сторону?»

Однако в компании есть нормальная рабочая процедура обсуждения зарплатных вопросов, которую мы используем. Если Вы считаете, что Ваша система оплаты труда может быть улучшена, то заполните письменно данный формуляр и передайте Вашему руководителю:

1. Какова Ваша сегодняшняя система оплаты труда? В чем её достоинства и в чем её недостатки, по Вашему мнению?

2. Какая новая (лучшая) система оплаты труда предлагается Вами для Вашей должности? В чем её преимущества по сравнению с п.1.?

3. Если Компания согласится на предлагаемое Вами изменение, то какие улучшения она получит взамен? Что Вы будете делать дополнительно (или лучше)?

Компания не берет на себя обязательства согласиться с предложением, но Компания гарантирует обязательное и дружелюбное его рассмотрение. И, в зависимости от его содержания, может:

а) Согласиться;

б) Не согласиться и объяснить почему;

в) Предложить иное решение (не такое как в п.2.) и объяснить его.

В случае получения аргументированного ответа по п.п.б) или в) обижаться считается неприличным.

Если Вы предполагаете, что должна быть улучшена система оплаты труда Ваших подчиненных, то заполните по такому же формуляру относительно каждой соответствующей должности.

Иные способы доведения информации об изменении заработной платы не принимаются. Если же действовать по такой процедуре, то просьба будет гарантированно рассмотрена.

Профсоюзы у нас запрещены и всегда будут запрещены. Если Вы считаете это незаконным, мы знаем как поступить, и это будет законно.

Кроме того, принципы оплаты труда, принятые у нас, описаны в отдельной книге,[10] которая доступна каждому сотруднику.

31. Если Вам нужна денежная помощь, возьмите деньги в банке. Компания никогда не даст Вам взаймы, зато предоставит Вам возможность достаточно заработать, чтобы Вы могли обслуживать Ваши кредиты. Но именно заработать, а не получить. Поэтому зарабатывайте хорошо, а потом занимайте, а лучше не занимайте в банке. Если же Вы будете у нас зарабатывать мало, скорее всего, мы Вас уволим.

32. Мы также обычно требуем отчёта о командировочных расходах, даже когда сотрудник не превысил лимита определённого компанией. Нам иногда возражают: «На то и лимит, чтобы сократить бюрократию и снизить операционные расходы, устранив проверку. Если Вы считаете, что выдаёте избыточные суммы, просто уменьшите их».

Наша позиция иная: если мы отправим Вас в командировку, то выдадим Вам нормальную сумму, а не мелкую. Вы можете потратить всё или вернуть остатки (если они будут), но предоставьте отчёт, даже, если сверх того Вы ничего не просите.

Мы хотим, чтобы наш Коллега в командировке потратил эти средства на себя: прилично питался днём и вечером после работы, не стеснял себя в перемещениях, при необходимости, заказывал в гостиницах или аэропортах дополнительные услуги и т.д., а не оставлял выданные уважительные суммы себе и не разогревал потом какой-нибудь «Д*рак» в гостиничном номере. Мы хотим, чтобы наш Клиент или Партнёр видел каждый рабочий день свежего спокойного и сильного нашего Коллегу с нормальным лицом. Потому что, у того, кто после работы разогревал в гостиничном номере «Д*рак» и ел его, а деньги, выданные ему с расчётом на нормальную еду и комфортные условия, просто забрал, лицо становится сначала характерным, а потом характерным и нездоровым, а мозг из органа мышления превращается в «нервную почву». И когда-нибудь такой человек непременно захочет вместо решения задач Компании построить в ней «социальную справедливость». А с Клиентом или Партнёром мы из-за этого испортим отношения ещё раньше.

Поэтому, кто ест «Д***рак», возвращает излишки командировочных. Так что, становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.

И, хотя компания «Any» существует уже много лет и (кажется!) уже много лет у нас нет таких слабых людей, мы полагаем, что, если их действительно нет, то потому, что, кроме прочего, в ней есть такие стандарты. Но, если убрать стандарт, слабые и обиженные люди сразу появятся и размножатся — мы даже и не поймём как это случилось.

33. Кто-то преодолевает обстоятельства, кто-то создает обстоятельства непреодолимой силы. Кто-то решает проблему, кто-то сам ей является.

Работу мы планируем — на то и фирма. Промежуточные результаты объявляем заранее и всегда показываем их в намеченные сроки. Любое поручение, связанное с Клиентом, делается «день в день и минута в минуту». Ни составление документа, ни деловой разговор с Коллегами или партнёрами и т. д. не являются оправданиями сотруднику, который игнорирует Клиента.

Штрафы за нарушение этих правил начисляются автоматически и неэмоционально как офсайд в спортивной игре.

34. Особенным образом для взрослых людей писать о том, что мы не опаздываем, не ищем «уважительных причин» и т. д. — излишне в силу очевидности. Вы учите этому Ваших детей. Разумеется, мы не опаздываем. Даже когда пробки. Даже когда забастовки на транспорте.

Поэтому проговорим только о том, как поступать в случае действительно «экстренных», «аварийных», «форс-мажорных» и т. п. обстоятельствах.

В каждом подразделении есть специальный журнал для таких случаев, который мы называем «Журнал рассогласования». Если Вы считаете, что Ваше опоздание (нарушение графика, невыполнение обязательства и др.) произошло в связи с событиями, на которые Вы никак не могли повлиять, просто напишите там сообразно ситуации:

• «Я (Ф.И.О.) опоздал (не выполнил в срок, нарушил договоренность, иное…) в (укажите какой) раз по причине (укажите причину)»

• «Я не могу содержательно ответить на вопрос (назвать сроки выполнения задания, иное…) вследствие следующих обстоятельств непреодолимой силы (укажите)»

Делайте так всякий раз, когда с Вами произошёл такой казус. Если Вы не сделали соответствующей записи в «Журнал рассогласования», будет штраф. Если сделаете, то не будет. И нет никакого секрета в том, что думают Коллеги о тех, чьи записи в этом журнале регулярны или часты.

35. В нашей Компании на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» или «Не знаю» неприлично. Мы никогда так не отвечаем. На такие вопросы мы отвечаем либо «Да», либо «Нет». Если, в частном случае, Вы действительно не знаете, отвечайте «Нет». Мы также помним, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляем:

• «Невозможно»

• «Не знаю»

• «Я с таким не встречался»

• «Не передавали»

• «Хотел, как лучше…»

• «Кто я такой, чтобы…»

• «Вот почему опять у нас …?»

• «Ну, мы же это совместно решили…»

• «А если я вообще в этом не понимаю, я что должен (должна)…»

• «А почему я?»

• «Первый раз слышу…»

• «Не дозвонился»

• «Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было»

• «Искал, но не нашел»

• «А я думал, что…»

• «А мне никто не говорил»

• «А я говорил ещё тогда (предупреждал, делал…)»

• «Это было еще до того (до меня, тогда…)»

• «Я хотел, но не получилось».

• «Я сказал, а он (она) не сделал».

• «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т.п.)».

Не употребляем в разговорах друг с другом такого рода фразы по тем же причинам, что и мат в разговорах с детьми.

Кстати, продолжите или исправьте этот список.

36. В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто «умеет работать в команде», как будто это дефицит. Мы пишем иное: «Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать».

Если Вы дочитали до этого места, если Вы прочитали предыдущее предложение и держите в руках этот Кодекс, а не швырнули его в стену, возможно Вы тоже станете нашим Коллегой. Мы Вам рады. Добро пожаловать!

В первые же дни мы поможем Вам освоиться на рабочем месте и будем ожидать от Вас, что Вы и сами начнёте активно осваиваться и обмениваться с нами Вашими знаниями и результатами. Нам тоже есть, что предложить и у нас можно многому научиться. И чем быстрее и искреннее Вас обвинят в эгоизме фразой: «Ты что-ли самый умный?», тем больше шансов для Вашей карьеры.

37. Компания вкладывает серьезные средства в обучение, а также в разработку, приобретение и внедрение новых методик и технологий. И не считает эти деньги потерянными.

Поэтому мы ценим тех, кто осваивает новые методы и технологии, а тех, кто способен создавать свои, мы любим. Но тех, кто, сверх того, что превратил личные знания в методику, умеет также передавать свой опыт другим, мы не только любим, но и повышаем в должности.

38. Карьерные правила просты:

Каждый может попробовать занять любую открывшуюся вакансию. Но для этого есть конкурсы и аттестации. Можно знакомиться с требованиями к каждой должности, которая существует в компании. Можно пройти аттестацию на соответствие любой должности, которая существует в компании. В том случае, когда соответствующая вакансия не открыта, но Вы прошли аттестацию, Вы попадаете в кадровый резерв.

Попадание в кадровый резерв не гарантирует автоматического повышения, если откроется вакансия, но гарантирует Вам приглашение от Компании на участие в конкурсе на замещение вакансии, наряду с другими Кандидатами. Но тот, кто не прошел аттестацию, к конкурсу приглашен не будет.

Поэтому, если Вы чувствуете в себе силы, знакомьтесь с требованиями, трезво оценивайте свои знания, учитесь и действуйте.

Вы можете взять любой задачник: хоть сборник задач для директора, хоть сборник задач для кассира и т. д. Возьмите сборник задач для той должности, которая Вам интересна и попробуйте их порешать. У нас регулярно проходит семинар, на котором можно представить и обсудить свои решения. Не бойтесь принести неверный ответ, ошибку Вам пояснят дружелюбно и пробуйте снова. Зато все Ваши удачные решения повысят Ваш рейтинг в кадровом резерве.

39. Можно повышать свою категорию и в рамках одной должности. Более высокая категория предполагает большую ответственность, но и большую заработную плату. Для того, чтобы повысить свою категорию в рамках должности, надо также пройти аттестацию и затем периодически её подтверждать/защищать.

За подробными разъяснениями обратитесь в HR-отдел или к своему руководителю.

40. Если результаты Вашей работы растут или стабильно высоки (что отражается и на Вашей зарплате) и, если в Вашем активе есть немало эффективно выполненных тестовых упражнений и решённых задач, мы сами начнём Вас обхаживать, приглашать на конкурс и рассказывать о Ваших правах и возможностях. Но, если будет наоборот, мы задумаемся не провести ли конкурс на замещение Вас. А середины у нас не бывает.

41. У нас также нет «равных возможностей для каждого», только шансы. Мы не строим социализма «в отдельно взятой компании». Мы строим капитализм на каждом рабочем месте. Более того, мы полагаем слабых людей опасными, а нарастание слабости отождествляем с нарастанием рисков.

Мы даём шанс выбраться из слабого состояния — в жизни бывает всякое; иногда человек может и не почувствовать, что ему помогают, но его точно начнут поддерживать и это будет организованно и системно — мы своих Коллег не бросаем. Однакоже слово «Коллег» в предыдущем предложении является ключевым. Если, вместо того, чтобы использовать свой шанс и помощь Компании, слабый человек заявит о своих правах и о равенстве, мы воспримем это как немотивированную агрессию.

Мы придерживаемся того мнения, что когда слабые люди, вместо того, чтобы усилиться требуют себе «равных возможностей», «справедливых» гонораров и должностей, учитывающих не только результаты, но, например, выслугу лет или семейные обстоятельства, трудное детство, прошедшее в депрессивном районе, пол, возраст, расу, национальность «культурную самобытность» и т. п. — это агрессия.

Старый канадский журналист Г.Н.Кэссон дал хорошее определение требовательным троечникам: «Те, которые не стали ворами, но лишь из трусости».[13] Но мы добавим: если девальвировать оценки, троечник, всё-таки, станет вором.

Поэтому, когда какой-нибудь авторитетный в своей слабости лузер призовёт к «диалогу и учёту мнения и интересов всех сторон», будто троечники и отличники равны (согласие с этим и есть девальвация), а мы к такому призыву прислушаемся, тогда мы потеряем настоящих друзей и останемся работать среди шантажистов. Мы этого не желаем, поэтому все знают, что подобные переговоры не начнутся, мы предпочитаем работать с Коллегами.

Хотите попробовать стать одним из них? Добро пожаловать, скучно не будет.

42. Принципы, изложенные в настоящем Кодексе, кому-то покажутся очевидными, кому-то — необычными, кому-то — излишними, кому-то — недостаточными. Вы можете не сомневаться в том, что их копируют, и цитируют уже более 20-ти лет. Несмотря на это, мы уверены в том, что Вы будете их дополнять и уточнять, а может быть когда-нибудь перепишете целиком. Всё это не очень важно. Важно другое.

Высшая форма порядка — это комфорт, а не то, о чём пишут философы. Мы знаем, что следование общим ценностям защищает и развивает наш бизнес, делает работу комфортной и дает возможность нашим семьям становиться богаче, а нам самим получать мотивацию к жизни. Нарушение же принципов и договоров лишает нас этого.

«Храни порядок, и он сохранит тебя,» — говаривали римляне, увы, не сохранившие себя и порядка совсем не потому, что варвары были сильны.

Возможно, приняв все это во внимание, Вы согласитесь с тем, что наша откровенность, несмотря на кажущуюся строгость, была продуктивной. А если так, то все перечисленное выше Вы должны терпеливо объяснять новым Коллегам, входящим в коллектив.

И если Вы будете настойчивы и терпеливы, то Вы вправе рассчитывать на то, что и Коллеги будут поступать аналогичным образом.

P.S. Да, и самое главное…

43. Если Вы придумаете способ, как нарушить этот Кодекс, не нарушая его, Компания вправе спросить Вас: «А зачем Вы искали такой способ?»

Разработано на основе оригинального произведения Сергея Сычева «Фирменные стандарты ANY»